Vliv emoční inteligence na pracovní výkon v měřitelných faktech

Nemáte-li své emoční schopnosti pod kontrolou,
nemáte sebeuvědomění a nejste schopni zvládnout
své stresující emoce, pak nemůžete vyvinout dostatečnou empatii
a nemůžete udržovat funkční vztahy.
Je pak zcela jedno, jak jste chytří.
Nikam to nedotáhnete.
Daniel Goleman

Připraveno pro konsorcium pro výzkum EQ ve firmách (www.eiconsortium.org).

Autor: Ph.D. Cary Chernis, Rutgers University

Následujících 17 případových studii prokazuje jak účinná je EQ v jakékoli pracovní organizaci. Založeno na datech z rozmanitých zdrojů, může být hodnotným nástrojem pro pracovníky HR a manažery, kteří potřebují změny v jejich vlastních organizacích.

  1. V národní pojišťovací společnosti, pojišťovací poradci, kteří byli slabí v emočních kompetencích, jako je sebevědomí, iniciativa a empatie, dosahovali průměrných ročních obratů 54 000 dolarů. Ti, kteří naopak byli silní alespoň v 5-ti z 8 základních emočních kompetencí, dosahovali ročních obratů 114 000 dolarů. (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997)
  2. Skupina finančních poradců v American Express, která absolvovala trénink EQ byla srovnávána se skupinou, která tréninkem neprošla. V průběhu roku skupina s tréninkem navýšila svůj výsledek o 18,1 % ve srovnání s druhou, která dosáhla pouze 16,2 % navýšení.
  3. Optimizmus je další emoční kompetence vedoucí ke zvýšení celkové produktivity. Noví pojišťovací poradci ve společnosti Met Life, kteří v EQ vykazovali vysoké skóre optimizmu, dosáhli v prodeji životního pojištění o 37 % lepších výsledků v prvních dvou letech, než jejich pesimističtí kolegové. (Seligman, 1990).
  4. Analýza více než 300 vrcholových řídicích pracovníků z 15 globálních společností ukázala, že vysoké skóre v šesti emočních kompetencích významně odlišuje „hvězdy“ od průměru. (Spencer,L.M.,Jr.,1997)
  5. V pracovních pozicích průměrně náročných (prodavač, technik, mechanik) zaměstnanci dosahující nejvyššího skóre v EQ jsou 12 krát produktivnější než ti na spodní hranici a o 85% produktivnější než zaměstnanci s průměrným skóre. V náročnějších profesích (pojišťovací poradce, management) jedinci s vrcholovým skóre v EQ jsou o 127% produktivnější oproti těm s průměrným skóre. (Hunter, Schmidt a Judiesch, 1990) Kompetenční výzkum ve více než 200 světových organizací prokázal, že 1/3 rozdílu ve výkonnosti je způsobená technickými a soft dovednostmi a 2/3 připadají na EQ. Dokonce u top lídrů jsou až 4/5 úspěchu závislé na EQ. (Goleman,1998)
  6. Velmi úspěšní vymahači jedné velké vymáhací agentury v průběhu třech měsíců překračovali plánované cíle a dosahovali plnění na 163 %. Tato skupina byla srovnávána se skupinou vymahačů, kteří plnili na 80 % (byly o 20 % pod plánem za stejné období). Nejúspěšnější vymahači signifikantně vysoce skórovali v emočních kompetencích EQ jakými byly především sebeaktualizace, nezávislost a optimizmus. (Bachman et al.,2000)
  7. Společnost US Air Force používá měření EQ-I při výběru nováčků a zjistila, že vysoce úspěšní nováčci mají signifikantně vysoké skóre v následujících emočních kompetencích: asertivita, empatie, štěstí a emoční sebeuvědomění. Air Force také zjistila, že používáním emoční inteligence k výběru nováčku vzrostla schopnost předpovědět, kdo bude úspěšným rekrutem téměř trojnásobně. Okamžitým užitkem byla úspora 3 miliónů dolarů ročně.
  8. Zkušení partneři multinárodní konzultační společnosti byli hodnoceni v EQ kompetencích s následujícím výsledkem. Partneři, kteří dosahovali skóre od průměru výše v devíti nebo více kompetencích, přinesli společnosti o 1.2 milionů dolarů vyšší zisk než ostatní. (Boyatzis,1999)
  9. Ve společnosti L´Oreal byly sledování prodejci, kteří byly vybrání na základě EQ kompetencí ve srovnání s těmi, kteří prošli starým standardním výběrovým řízením ve společnosti. Ve výsledku první skupina statisticky signifikantně dosahovala vyšších prodejních výsledků. V jednoročním srovnání výsledků, prodejci vybrání na základě EQ měli vyšší prodejní zisk o 91 370 dolarů, což přineslo celkový čistý výnos 2 558 360 dolarů. Prodejci vybrání na základě emočních kompetencí také vykazovali o 63% menší fluktuaci po nástupu do společnosti než ti, kteří byli vybráni obvyklým způsobem. (Spencer&Spencer,1993, Spenc er, McClelland&Kelner,1997)
  10. Velká společnost vyrábějící nápoje používala standardní nástroje pro výběr ředitelů divizí. V průběhu dvou let muselo odejít 50% těchto ředitelů z důvodu nedostatečného výkonu. Když společnost započala vybírat na základě emočních kompetencí, jako iniciativa a osobní zodpovědnost, sebevědomí a leadership, odešlo pouze 6% v průběhu dvou let. Navíc 87% vedoucích pracovníků vybraní na základě EQ, se umístilo v první třetině žebříčku úspěšnosti. (McClelland, 1999)
  11. Výzkum provedený Centrem pro kreativní leadership potvrdil, že prvotní příčina pracovního „vykolejení“ vedoucích pracovníků spočívá v nedostatečných emočních kompetencích. S nízkou EQ prokazovali slabou schopnost řídit změny, nebyli schopni pracovat efektivně v týmu a vykazovali velmi slabé interpersonální vztahy.
  12. Ve výrobním závodě po tréninku supervizorů v emočních kompetencích jakými byli zlepšení naslouchání a převzetí zodpovědnosti za samostatné řešení problémů, se snížili prostoje o 50%, formální stížnosti klesly z průměrných 15 ročně na 3 a výrobní závod zvýšil produktivitu o 250 000 dolarů. (Pesuric & Byham, 1966). V jiném výrobním závodě, kde supervizoři obdrželi podobný trénink, vzrostla produktivita o 17 %. Této produktivity nedosáhla kontrolní skupina, kde supervizoři tímto tréninkem neprošli. (Porras & Anderson, 1981).
  13. Klíčová emoční kompetence: sebe-vnímání a sebe-regulace, statisticky významně korelovala s vysokým výkonem u stovek manažerů z 12 rozdílných organizací. (Boyatzis, 1982)
  14. Další emoční kompetence: schopnost vyrovnávat se se stresem, korelovala s úspěchem u obchodních manažerů v maloobchodní síti. Nejúspěšnější manažeři byli ti, kteří se uměli nejlépe vyrovnat se stresem. Úspěch byl měřen celkovým profitem a poměrem investice do jednotlivých zaměstnanců a jejich prodejním výsledkem. (Lusch & Serpkeuci, 1990).
  15. Studie 130 vedoucích pracovníků ukázala, že to, jak dobře lidé umí řídit vlastní emoce, determinuje to, jak ostatní lidé kolem nich jsou ochotni s nimi komunikovat a spolupracovat. (Walter V. Clarke Associates, 1997)
  16. Výzkum mezi pracovníky pojišťovací společnosti a prodejci IT ukázal, že ti, kteří měli dobré dovednosti v oblasti emoční inteligence, měli o 90 % větší šanci dokončit zaškolení a zdvojnásobit své provize z prodeje.   (Hay/McBer Research and Innovation Group, 1997)
  17. 515 senior vedoucích pracovníků bylo hodnocenou firmou Egon Zehnder International. Ti, kteří vykazovali primárně vysokou EQ byli úspěšnější ve své práci než ti, kteří měli silné jiné relevantní dovednosti a zkušenosti včetně vysokého IQ. Jinými slovy, emoční inteligence je lepším predátorem úspěchu než ostatní relevantní zkušenosti či IQ. Studie zahrnovala vedoucí pracovníky v Latinské Americe, Německu a Japonsku a výsledky byly identické ve všech třech kulturách.

 

Prameny

  • Bachman, J., Stein, S., Campbell, K., & Sitarenios, G. (2000). Emotional intelligence in the collection of debt. International Journal of Selection and Assessment, 8(3), 176-182.
  • Boyatzis, R. E. (1999). From a presentation to the Linkage Conference on Emotional Intelligence, Chicago, IL, September 27, 1999.
  • Boyatzis, R. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New York: John Wiley and Sons.
  • Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam.
  • Hay/McBer Research and Innovation Group (1997). This research was provided to Daniel Goleman and is reported in his book (Goleman, 1998).
  • Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity. Journal of Applied Psychology, 75, 28-42.
  • Lusch, R. F., & Serpkeuci, R. (1990). Personal differences, job tension, job outcomes, and store performance: A study of retail managers. Journal of Marketing.
  • McClelland, D. C. (1999). Identifying competencies with behavioral-event interviews. Psychological Science, 9(5), 331-339.
  • Pesuric, A., & Byham, W. (1996, July). The new look in behavior modeling. Training and Development, 25-33.
  • Porras, J. I., & Anderson, B. (1981). Improving managerial effectiveness through modeling-based training. Organizational Dynamics, 9, 60-77.
  • Richman, L. S. (1994, May 16). How to get ahead in America. Fortune, 46-54.
  • Seligman, M. E. P. (1990). Learned optimism. New York: Knopf.
  • Spencer, L. M., Jr. , & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley and Sons.
  • Spencer, L. M. J., McClelland, D. C., & Kelner, S. (1997). Competency assessment methods: History and state of the art. Boston: Hay/McBer.
  • Walter V. Clarke Associates. (1996). Activity vector analysis: Some applications to the concept of emotional intelligence. Pittsburgh, PA: Walter V. Clarke Associates.